冯两努：松下居然是透明的

来源:家族网家本纪 | 作者:张韬 | 发布时间: 2166天前 | 2339 372 次浏览量 | 分享到:

今天的中国，企业家们是在努力地追求着企业的科技化以及相应的对企业的管理，但是，“严格地说，我们的企业只有科技，遗憾的是，他们并没有相应的科学精神。”说到这里，冯两努站了起来，开始用双手努力地去推动身边的窗户，于是，簌簌发抖的窗户成为冯的一个案例，“你看，这就是我们不标准的地方，我在松下、丰田，这种情况是绝对没有的，这并不是什么高科技才可以做到的东西，但是，没有这种标准化操作的精神，高科技的东西却是无论如何也做不出来的。”

我们已经习惯说“差不多”，而不是严格的１００％的准确，于是，我们就在精神上也出现了“差不多”精神。而日本、德国的企业则由于工业上的准确随着时间上的变迁逐步演化成灵魂上的准确。冯两努先生信手拿过记者的笔写下０．９９９９与０．９９９８两个数字，“这两个表面来看，用我们的话来说的确是差不多，但是，如果分别对它乘以２０次方的话，那么，他们将分别变成为０．９９９８与０．９９７６，这是可以看的见的数字上的差别，更为严重的是我们那看不见的灵魂上的问题。”冯两努强调，我们中国人喜欢以感情、义气为先，而如松下、丰田等公司则一切以数字为标准，这事实上就是一个小圈子与国际化、全球化的差别，作为一个以感情、义气为引导的企业，很难想象它可以在全球各个地区都可以以此为引导，而惟一可以衡量的并且可四海皆准的是不变的数据。

从另外的一个方面也可以佐证，中国企业的股东大部分都是自己人，少数的非自己人却又在话语权上处于弱势，而美国的企业，相当多的股东分散在各个行业，并且都拥有着自己鲜明的声音，这一点可以从《杰克·韦尔奇自传》中谈到的关于ＧＥ的股东这一点证明。“关系永远是小圈子的，”冯两努强调，“我们是兄弟吗，一点面子也不给？于是，相当多的国内企业就在给一点面子的过程中把企业的发展、前途一点点的做完了。为什么李嘉诚的公司能做到如此的规模，其中的一条，他从来不曾让自己‘圈内人’左右自己的公司，一个严格、规范的公司是没有面子存在的，这是一个国际化公司必须具有的素质。”

一个家族性质或家族化的公司往往强调的是“你相信我，我相信你”，在数据上没有比较严格的规范，即使有，也丰田的４５公里距离任何一个老板，他要获得利润的多少将取决于他的产品与同行产品的差距。事实上，赚利润也就是赚差距。这也正好解释了为什么在适当的时间里，资本总要流向一些比自身所处地区欠发达的国家，因为，这个地方已经具备了成为利润“洼地”的可能。这是一个最简单的道理。

冯两努谈到，毛毛在《我的父亲邓小平》一书中谈到，邓小平教给子女最重要的就是两样东西：第一是查字典；第二是看地图。任何不理解的或难以理清距离的东西，在现实中可以有千人千口，但字典与地图将告诉你最简单的一个解释或数据。

就此，冯两努以自身为比较，一向以粤语为主要语言的他在普通话上却一直说不好最简单的“多少、一、二、三、四”等等，在书法上也是这个道理，越是最简单的东西反而是越搞不好，因此，成功的意义也就恰恰在于把最简单的做到最好。

美国的汽车制造厂与它的供应商之间的距离不超过４５０公里，日本在研究了这个距离之后，把它缩短为４５公里。这是丰田的发明，当时的丰田还是一个地地道道的中小企业，ｊｕｓｔｉｎｔｉｍｅ刚刚好　距离让丰田成为“车到山前必有路”的惟一选择。这是一个在借鉴成功的基础上而获得更大成功的案例。冯两努强调：“认识到这个４５０公里的数据的企业并不在少数，但为什么只有丰田做到，并ｊｕｓｔｉｎｔｉｍｅ？这只是一个在距离上进行量化与选择的简单过程，但只有丰田做到最好。我们在丰田见不到丰田的货仓库，他们也不需要货仓。４５公里的距离使生产车间与供应商之间完美衔接，而成品也因电脑定单的产生而无须存货。把距离做到极至的丰田给我们留下深刻的印象。

冯两努揭秘松下为什么
松下也有落伍之处

香港的百佳超市在５年前的货架上摆放的产品还仅仅是８０００件，但已经使经理们因为采购、管理、分类、反馈等信息的处理而疲于奔命，今天的百佳却已经达到４００００件，更多的百佳分店也遍布在华南各地。这一切都缘于电脑网络的管理。冯两努表示，如前所述，这也是我们在松下、丰田的感受。但也正是在这一点上又体现了日本企业的落后的一面。

正如丰田对美国汽车的“距离”革命一样，在相当长的一段时间后，日本因为青出于蓝而胜于蓝的成绩开始了自己标准的制造过程，这还是一个“小圈子”的营造过程，在日本，首先他们的电信、电话系统是一个独立的标准系统，打不出去；其次，日本人很少讲英语，即使讲，也是日本化的英语；这使他们开始了某种形式的自闭。某种程度上这也可以解释成为是日本连续１０年经济不振的原因之一。

也正是在这种情况下，日本虽然赢得了在制造业鲜有的高度，甚至超过了美国，但是，美国人却异军突起，用电脑、网络等一系列非制造性的革命赢得了超常的发展。

“出处不如聚处。”冯两努强调，“在电脑网络时代，４５０公里与４５公里对于车间来说，在某种形式下，已经不是最为关键的因素，关键是在物流上如何系统而有效地把他们组织起来，并迅速地了解、反馈以达到对市场的把握。譬如，日本、香港的７Ｅｌｅｖｅｎ７－１１　便利店仅仅在圣诞节的第二天甚至是圣诞节的下半夜就通过各个分店的电脑网络了解到当时最畅销的商品就是保险套，于是，他们迅速调动、补充货源。从而避免了供不应求的尴尬。这是电脑网络的魅力——你可以不计较你的客户它们分散在何处，关键是在第一时间你可以了解，并在第一时间让他反应。

这并不是松下、丰田的缺点，相反，他们在这些方面仍然做得很好，但是，他们毕竟是一个企业，他们是一个相对的“小环境”，对于大气候的影响他们只能尽自己企业的努力。

但不容否认，他们在企业人的培训上的确创造了传奇，就松下来说，他甚至赢得了“管理之神”的赞誉。松下是如何做到的？对比松下，海尔差得太远如果说１００％的准确是丰田的流水线给冯两努一行留下的最深的印象，那么，１００％的诚恳与认真则成为冯两努等对松下的评价。关于这个“管理之神”的管理理论人们已经耳熟能详，但对于每一个细节，由冯两努、黄启团等带队的１３２名华南企业家都有着自己独特的感受，广州市恒昊综合物业管理公司的总经理王丹表示，以前就一直听到过松下总裁谷井昭雄的名字，现在，他虽然已经退了下来，但是，作为年产值４５００亿人民币的松下原总裁、中日经济友好协会的日方负责人，他在我们参观当中所表现出来的认真精神使我们深深触动。最难忘的是，在我们离开松下的时候，谷井昭雄站在门口外边，挥手向每一辆要离开的参观车告别，一丝不苟。

冯两努也强调了这一点，我们是很普通的一个参观团队，但谷井表现出来的认真让人难以忘记，我们也参观过国内的海尔，相比于松下的４５００亿年产值，海尔是６００亿左右，但我们没有感受到这一点。当然，我们不可能要求张瑞敏也如此地表现他的认真，他即使想这样做，也没有这个时间或精力；但是，作为国内一个著名的大型企业，他可以做一个“张瑞敏欢迎辞”之类的录像向来参观的人播放，这也是一个很好的推销自己企业与文化的机会。但遗憾的是，他没有做。相比松下，丰田对来参观的人就没有这个规格，但是，那种流水线生产式的参观接待方式也符合了他们１００％准确的精神；他们每天要接待１００００多人的参观，于是，这也成为丰田的一个流水线生产“任务”，因此，同样需要质量的保证。而松下则表现了自己的１００％诚恳。

“一个强调了自己的诚恳，一个强调了准确、认真，这两个方面对１３２名华南企业家带来了极大的触动，”冯两努坦言，学然后知不足，这些企业家们深深地意识到了这一点。

广东名城食品有限公司、清远根本扶贫有限公司的总经理何妃伍先生就此表示，“在这次参观松下、丰田的过程中，我们了解到了我们与日本企业之间的文化差距，这个差距就是我们今后的发展空间”。在美国的时候，我感觉，走迷了路的时候对我的认知帮助更大。同样，到日本松下、丰田，我也是抱着“读万卷书、走万里路”的心态去的，谷井·昭雄的待人接物对我们触动很大，这是一种难得的敬业精神，我感觉这不是做出来的，而是一种长期修炼的结果——非常平和。何妃伍表示，“这是一个企业家可以把企业做大的一种素质，譬如娃哈哈的董事长宗庆后也是一个非常平和的人，他现在已经达到１００多个亿的规模，而我的企业相比要小得多，但他每次到广东都约着在一起聊聊，我感受到，只有与这样的老总或拥有这样老总的公司合作才有信心。

松下的“洗手间现象” 松下对员工的训练是有口皆碑的，但松下为什么下如此大的力气来做训练却有着太多的故事。冯两努谈到这样一个事例：在松下的一次年底放假之前，公司要求员工大扫除，于是，所有人都动了起来，但是，在检查的时候，松下发现，每一个员工的工作台以及其身边的范围都非常卫生，但惟独卫生间没有人打扫。这同样是一个工作空间的一部分，但员工们却各扫门前雪，松下意识到了其中的危险，于是，培训也由此开始。事实上，工业家也就是教育家，对于任何一个人来说，真正给你最大教育的不是学校，而是你的老板、企业。

“对于工人来说，必须要明白一点，步调一致。创新对工人来说没有必要。而这些正需要老板的训练。这实际上是一个统一的过程”，在冯两努谈到“工人不需要创新”这句话时，记者的确是有点吃惊，我们一直在提倡创新精神，并且也提倡要每时每刻培养这种创新精神，但冯两努却予以了斩钉截铁的否定：“做好你自己的工作就可以了，否则就是一个难以规范的草场”。

“只有发明了属于你自己的标准才可以赚钱”，这一点从微软、松下、丰田的ＯＥＭ上已经可以看出，至于前一段时间关于欧盟对中国ＶＣＤ的制裁也是典型的一例，发明了自己的标准，并且在最关键的一点上保持最大的利润差价，其他的只需要维持统一就可以了，小打小闹的创新没有任何意义。“因此，国内的企业尽快地了解到这一点，将会促使他们更快地在转型上做得更快更好一些”。

“丰田的汽车年产量是５００万辆，中国大大小小十多家的汽车厂年产量总和是５０万辆左右，是太多的标准分散了我们的研发与生产能力。‘包工头’标准已经成为我们的阻力，所以，我们无法从事大规模的生产，这种不统一的生产与各个地方小打小闹的创新有着不可分割的联系。”

美国在统一本国标准后，用了４０多年的时间超过了英国，成为标准的制造者；

日本在学习美国３０多年后，利用美国的技术与标准提升了自己的生产能力，并凝练出１００％准确的统一能力，从而在制造业超过美国；
香港等四小龙虽地域分散，同样是在生产标准上先期与日本、美国统一，随后成为“小龙”，其中，香港１９７２年廉署成立，开始了真正意义上的反贪从而培育起企业发展的环境，大约用了１８年时间在工业制造上开始突破；
他们无一例外地要适应标准，但是，他们适应的是当时的标准，对于中国企业来说，我们需要一个统一的世界标准，而今天的企业与政府也正好处在了这个有利的时间，这是中国的优势——改革开放、互联网时代、加入ＷＴＯ，我们可以把这三个标准在同一个阶段完成，从８０年代开始，我们已经用了２０多年的时间……

■ 感受工业文明标准化音乐
■记者张韬

从松下、丰田回来，让广州市恒昊综合物业管理公司总经理王丹念念不忘的是丰田的流水线，国内的流水线生产并不是没有，但让王丹记忆深刻的是随着流水线生产而产生的标准化休息与标准化音乐。

我们已经习惯了８小时工作制，并且一做就是４个小时，但丰田不，他在适当的工作一两个小时后，就休息１０分钟，并且同时播放广播操类型的音乐，这个时候工人可以喝茶、抽烟、品咖啡。没有在日本的流水线上工作过的人很难设想这种流水线强度，它不会让你有超过５秒钟的迟疑，否则，整条线上千条工序、甚至延续的几层楼、数千名员工都可能受到影响，你必须全神贯注，完全以一个机器人的状态工作。

这种流水线国内企业现在也有，但没有这种强度，所以，他们甚至可以在瞌睡中摆布手中的零件，但他们也没有这种１０分钟的标准化音乐与休息。我们强调以人为本，但我们仍仅仅处于朝九晚五的总体时间上，我们并没有准确地把时间切分，并赋予不同的意义。

我们是透明的
记者张韬

“在松下参观的时候，不论在哪个车间，工人们连回头或侧头看一下我们的都没有，这是一个１３０多人的队伍，但在他们的身侧，我们是透明的。而在国内的一个企业参观的时候，虽然，那是一个农业类型的企业，但他们的工人‘呼’地一下子把我们围在一起，问长问短，非常热情，但工作岗位呢？”广东名城食品有限公司总经理何妃伍在比较中深有感触。

何妃伍表示，“我办企业已经有十多年了，深刻地感到企业一旦作大，就必须要标准化，并且是１００％的标准化，这个时候，工人不需要什么个性，像复印机一样，如果你把黑体字复印成楷体字，虽然，这的确是创新了，但这已经不是复印机了”。

对于记者就松下归来的感受，何妃伍强调，对于一个企业家来说，对企业的管理决不是一个头疼医头，脚疼医脚的问题，一定要落脚在管理上，要把更多的精力放在如何指定一个更恰当、标准的机制，并且要用最大的努力来落实，像设计象棋的规则一样，“马走斜路，象走方，炮是隔山打，小卒一去不还乡”必须是不可更改的。定了这样就这样，不要轻易更动。永远不要有特殊处理的情况。

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