从贫瘠到富裕，从禁锢到自由，从崩溃到重生。改革开放，对中国社会而言，是一条风云际会之路，是一条激情燃烧之路。

40年，它已经站到了不惑的节点上。选择这条路，不仅意味着选择了目的地，也意味着选择了这条路所特有的险阻；40年，这些险阻对于无数身先士卒的“小人物”们算得上是一堂最生动的启蒙课，让他们第一次接受了市场化商业文化的洗礼；40年，他们冒着风险书写完成的生命篇章，使我们有太多的理由为之击掌赞叹。他们是务实求新的实干家，他们是眼光独到的谋略者。

我们不该遗忘他们令人惊叹的名字，不能遗忘他们起落沉浮的传奇，他们留给了今人和后人许多难以想象的精神财富和宝贵思考。今天，对“小人物”们的种种争议已成过眼云烟，但他们的拼搏事迹仍然值得我们铭记，值得我们缅怀。

步鑫生（1934—2015）：

小裁缝的拓荒之路

2015年6月6日，作为上世纪80年代知名度最高的企业家之一，步鑫生走完了他81岁的传奇人生。当年这位叱咤一时的改革明星，在改革最需攻坚的关口杀出过一条血路，以一己之力写下了一段“神话”。回首过去，他说：“改革创新是一个大胆探索和不断探索的过程。既然是探索，不一定每次都能成功，但不探索，永远不会成功。”

改革事例：

改革很难，但是再难也得改，因为不改革更没有路。改革的路，是一块块铺路石铺出来的，步鑫生就是其中的一块。

步鑫生的老家在浙江省海盐县澉浦镇附近的农村。1934年1月，他就出生在这里的一个裁缝世家。步鑫生从小就学习裁缝，经过多年的打磨也练就一身精湛技艺。1956年国家搞“公私合营”，步家的荣昌裁缝铺也合作化了，年仅22岁的步鑫生成为武原缝纫合作社的负责人。1958年在“大办钢铁”运动中，他调任安吉县邮局晓丰支局负责人。直至1962年，他才重新回到海盐县红星服装社（海盐衬衫总厂前身）做裁剪师傅。

红星服装社是一家县属集体企业，十多年发展毫无起色。改为海盐衬衫总厂后经营僵化，养了诸多闲人。步鑫生看不过去，当车间主任时，他就提议过：多劳多得，要在工资上进行奖励。1979年，业务突出的步鑫生当上了海盐衬衫总厂负责生产的副厂长，两年后升任厂长。尽管这时，全厂固定资产仅2万多元，年利润5000元，连老工人的退休金也发不出来，四五十万件衬衣有近一半堆在仓库里卖不出去，企业濒临破产。他盘算了多时的改革措施，终于可以付诸实践了。

他一出手就是“杀手锏”：首先在厂里实行联产计酬制，“实超实奖，实欠实赔，你做多少衬衫，就拿多少工钱，上不封顶，下不保底”；砸了“铁饭碗”的用工制度，将懒惰职工毫不手软地予以辞退；改革不合理的劳保福利制度，根除“泡病号”的流行病。

此外，步鑫生的改革还延伸到了销售领域，从1979年开始推出“双燕牌”衬衣和“三毛”牌儿童衬衣两大自主品牌。他派人常驻上海，研究上海衬衣款式、花型的变化，设计出一些新款式衬衣到上海试销，然后根据试销情况，从中挑选最畅销的品种，成批投入上海市场。

那时，外地服装进到上海市场，步鑫生的衬衫厂是第一家。为了抢占服装销售的制高点，步鑫生在大上海打起了招牌。当时淮海路人民广场只有三个大型霓虹灯广告，一个是三洋电器，一个是中国牙膏，还有一个就是“双燕”衬衫。“双燕”和“三毛”至此逐渐在上海市场站稳脚跟，全国各地驻上海的采购员也纷纷到海盐看样订货。他还采取在各地举办展销会和请服装店特约经销的办法，使产品远销全国20多个大中城市。

步鑫生的独创精神和海盐衬衫总厂的改革成就，引起了社会各界的高度关注。1983年11月16日，《人民日报》刊登了新华社《一个具有独创精神的厂长——步鑫生》一文，几乎一夜之间，“步鑫生”成了当时改革创新的代名词，继而文字、图像、声音三维立体式的全时空报道将他推向风云际会的浪潮顶端，随即全社会都掀起了一股“学习步鑫生热”。　

改革没有一帆风顺，或许是规模生产的失策，或许是管理水平的掣肘，个性倔强的步鑫生在人生最风光的时刻，还是遭遇了内忧外患。债台高筑、财务亏空等这些预警信号接踵而至，衬衫厂亏损的势头也愈发不可收拾。1988年1月，步鑫生被免职，他也从神坛回到了人间。

改革语录：

靠牌子吃饭可以传代，靠关系吃饭要倒台。

综合评价：

步鑫生用一把剪刀剪开了中国企业改革的帷幕，他高擎起企业改革转制的大旗，而且以非凡的胆识和实践成为具有开启时代意识的一面旗帜。步鑫生那敢为人先的改革勇气，生动诠释了以改革创新为核心的精神。这不仅萌芽了现代企业家精神，更引发了对政企不分的反思。“步鑫生让后来者在市场中肆意摸爬滚打，他创造了历史。”

影响指数：★★★★★

精神力量：★★★★★

冯根生（1934—2017）：

永立潮头的“出头鸟”

1988年就当选首批“全国优秀企业家”的冯根生，从胡庆余堂末代弟子到现代中药企业青春宝董事长，无论是在和体制还是在和市场的博弈中，他多是胜出者的形象，青春宝在他的带领下一度创造了国企傲人业绩。作为中药现代化的扛鼎人，他自始至终都在用才华和心血书写着传奇。

 改革事例：

胡庆余堂由“红顶商人”胡雪岩创建于清同治十三年（1874年），与北京同仁堂对峙南北，1956年“公私合营”后改为胡庆余堂制药厂，“文革”后又改称杭州中药二厂，其“戒欺”的店训名扬天下。

1934年出生的冯根生，祖孙三代皆从业于“江南药王”胡庆余堂。1949年1月，14岁的冯根生进入胡庆余堂当学徒，1972年起担任由胡庆余堂的一个车间扩建而来的杭州中药二厂厂长。

乘着改革开放的春风，冯根生大刀阔斧地进行改革：转换机制、擦亮牌子、清理摊子。经过摸索整合，胡庆余堂每年的利润以超过100%的速度飙升，冯根生使其“返老还童”。1980年，杭州中药二厂产值不足200万元，到1983年，年产值已达到2400万元。

1984年，杭州中药二厂在冯根生带领下，率先在全国试行干部聘任制，实行了干部能上能下、职工能进能出的优胜劣汰机制。冯根生说：“我厂长订合同，下面职工就没话讲，全部合同制。第一个实行合同制，打破大锅饭，干部能上能下，职工能进能出，工资能高能低。”

之后，冯根生以“国企改革出头鸟”的姿态屡屡成为焦点人物：1991年，面对名目繁多的国有企业厂长（经理）考试，他宣布“罢考”；1992年，国企被取消了进出口权，他果断决定与外商合资，绕过机制弊端，解放生产力；由于企业经营自主权受到种种限制，甚至“配几只传呼机也得有关部门一审再审”，曾坚拒国外重金聘请的他将倾注了半生心血的杭州中药二厂60%的股份卖给正大集团，组建合资企业，是为“披洋衣事件”。

付出总有回报，汗水不会白流。就这样，几年工夫不到，“出头鸟”冯根生掌舵的杭州中药二厂已经成为年产值1亿7000多万元的“明星企业”。此后，冯根生还成了“第一个吃螃蟹的人”，与泰国正大进行合资，成立正大青春宝药业有限公司。

1995年，合资公司的年销售收入达到4亿元。他还率先推行职工持股，从公司净资产中划出20%为员工个人股，董事会全票通过决议：冯根生作为主要经营者须持有2%的股份。股份折合人民币300万元，但以他的收入根本买不起，由此引发“经营者该不该持有、如何持有股份”的“冯根生难题”。对此，冯根生认为：“枪是打出头鸟的，但是我尽力保护好我的心脏，没有私心，飞出射程之外，就成功了。”

改革语录:

对企业家来说，有60%把握的事就可以去做，有70%把握的事得抢着去做，等到事情有了100%把握，再去做就晚了。

综合评价：

作为国企的舵手，冯根生的每一个“出头”举动，都与当时的企业改革息息相关——市场化取向、自主权落实、政企分开、产权制度改革、股份制改造等。他敢于用工业流程化的方式，让中药“现代化”起来。大破才能大立，冯根生身上充满了第一代浙商的精神，如今虽时代渐渐远去，但“敢于改革、勇于突破”的气魄长存。

影响指数：★★★★

精神力量：★★★★

李经纬（1939—2013）：

想法不止于体育营销

1939年生于广东省佛山市三水区的李经纬，在1984年创办了健力宝饮料厂。1996年，在他的经营下，健力宝年销售额突破了50亿元，一度占到广东三水政府财政收入的八成。2011年11月，李经纬因贪污被判处有期徒刑15年，2013年4月22日病故，享年74岁。

改革事例：

1983年，时任三水酒厂厂长的李经纬去广州出差时第一次喝到罐装的可口可乐，便萌生了做饮料的念头。此时，他得知广东体育研究所研发了一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的饮料，便说服专家进行合作。

1984年，健力宝诞生。李经纬的“神来一笔”是用健力宝赞助了中国体育代表团，而中国运动员亦不负众望，实现了中国奥运史上“零的突破”，随之健力宝便扬名天下。

之后，以“健力宝”命名的赛事，从围棋、跳水一直蔓延到健美、桥牌等各个运动场；冠以“健力宝”名头的运动队，也从广东省乒乓球队、广东省田径队等向其他省份与领域扩张，甚至包括一支名叫“西安水电学院足球队”的业余队。

而李经纬的营销天赋并不仅仅止于体育营销。“他的思维基本不受限制，没有条条框框。”在各种异想天开和大胆冒险中，健力宝红得发紫：他让当时世界超级球星苏格拉底为首的巴西足球队身穿健力宝球衣参赛，让美国著名的哈林男子篮球队在万里长城上喝健力宝，邀请“体操王子”李宁、著名女科学家金庆民加盟健力宝并出任总经理特别助理，聘“棋圣”聂卫平、“乒坛大姐大”邓亚萍为高级顾问，聘请一些离退休老干部出任公司顾问。

1991年李经纬提出的“拉环有奖”创意，在今天仍然被诸多企业广泛采用，成为营销界经典案例之一，单靠拉环有奖这一手段，就带动健力宝的销量水涨船高，在与同行的竞争中一骑绝尘，他人不能望其项背；1993年，李经纬更是将借势营销这一算盘打到了美国总统大选上，在赞助候选的两位竞争者的夫人办的助选大会时，李经纬推出了希拉里喝健力宝的照片。同年，健力宝成为第一个进入联合国的中国饮料。1994年，经国际行星命名委员会批准，编号为3509号的小行星被命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业命名的小行星……

1997年，健力宝年销售额一跃达到55亿元，李经纬来到了人生之巅。也正是这时，他的命运悄悄开始转折。从这一年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。耗资8亿元、38层高的健力宝大厦在广州开建，导致公司资金开始紧张，再加上1997年亚洲金融危机的爆发，健力宝也受到波及，销售滑坡，员工工资发不出，银行上门催债，内忧外患逼迫着接近退休年龄的李经纬，直至被判刑，被没收财产。

改革语录：

我原先也不懂经商，后来经商也是被逼出来的。不干不行，当时有几十人等着你吃饭呢，现在就更多了，有上万人在你背后等着吃饭，逼着你去干。

综合评价：

客观地说，李经纬的衰落，与当时健力宝的企业文化不无关系，“创业元老们基本都没什么文化，企业做大了又不充电，有些思维已经跟不上形势了”。但是无论成败，健力宝都是中国本土饮料企业的楷模，所积累的改革开放环境中的市场营销经验，值得后辈们广泛学习、借鉴、再创造。

影响指数：★★★★

精神力量：★★★

马胜利（1939—2014）：

承包是一针强心剂

1939年出生在河北保定的马胜利，曾被誉为“全国最著名的厂长”“国企承包第一人”“组建跨省区承包企业集团第一人”，他是首届全国优秀企业家，两次全国“五一劳动奖章”获得者。1984年马胜利毛遂自荐承包石家庄造纸厂，率先在国有企业打破“铁饭碗、铁工资”，并推出改革“三十六计”和“七十二变”，造纸厂迅速扭亏为盈。

改革事例：

承包制具有较强的适应性，适合于我国改革开放初期，商品经济不发达、市场机制不完备、经济发展不平衡的国情。

1984年3月28日，石家庄造纸厂门前突然出现一张《向领导班子表决心》的“大字报”：我请求承包造纸厂！承包后，实现利润翻番，工人工资翻番。达不到目标，甘愿受法律制裁。我的办法是：对外搞活经济，对内从严治厂，关心群众生活……这张“大字报”的作者就是该厂时年46岁的业务科长马胜利。

上任一个月，马胜利主要在产品结构和销售激励上下了功夫。造纸厂生产的是家庭用的卫生纸，马胜利根据市场需求，把原来的一种“大卷子”规格变成了六种不同的规格，颜色也由一种变成三种，还研制出“带香味儿的香水纸巾”，同时利用市场信息，大幅度降低了生产成本，一系列措施让厂子顿时有了活力。结果，承包第一年就为厂里赢利140万元，承包4年，利润增长21.94倍。1985年7月26日，全国各大报纸都转载了新华社的长篇通讯，题目是《时刻想着国家和人民利益的好厂长马胜利》。马胜利迅速成为炙手可热的新闻人物。

人的名，树的影。也就在这几年中，马胜利的声音响彻了全国各种场合的座谈会或讲座。他提出的“三十六计”和“七十二变”承包思路，成为国营企业摆脱困境的灵丹妙药。一次次地演讲，一个个地承包，一场场地签约，马胜利似乎成了一根神奇的救命稻草。

1987年，马胜利开始“放眼中国”，疯狂扩张，承包了20个省、100家造纸企业，成立“中国马胜利造纸集团”，他一人担任这100家分厂的法人代表。但是事与愿违，神话的破灭有时比它的崛起还要快。仅仅3年后，1990年石家庄造纸厂亏损300多万元，1991年5月马胜利造纸企业集团宣布解散。

对此，马胜利后来回忆：客观说，企业遍布全国，就当时交通和通信条件不发达，管理机制等不尽如人意；主观说，自己从一个基层干部一夜之间闻名全国，确实有点飘飘然，头脑发热，以至于铺的摊子太大管不过来，出现了不适应。

改革语录：

英雄成就一切事，贵在知之而即行。

综合评价：

2014年，76岁的马胜利去世了。“一包就灵”让他起落沉浮，留给了后人许多宝贵的思考。他用承包闯出了国企改革的新路，后来也走了企业经营的弯路。一如财经作家吴晓波所言：“如果他当年不在厂门口贴那张‘大字报’，也许一直就是一个悠闲的业务科长；如果他没有动念头去承包100家造纸厂，也许他会在光荣中安然地退休。”但作为“国企承包第一人”，马胜利无疑是一个起点。

影响指数：★★★★

精神力量：★★★

鲁冠球（1945—2017）：

集中力量办大事

早在改革开放之前，鲁冠球就开始了他的创业生涯。1969年7月鲁冠球带领6位农民，集资4000元，创办了宁围公社农机厂。之后的10年间，鲁冠球靠作坊式生产，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品，艰难地完成了最初的原始积累。

改革事例：

“不把鸡蛋放在一个篮子里”，这个经营思路天经地义，但鲁冠球却说“要把鸡蛋放在一个篮子里，然后死死抓住这个篮子”。他的信念源于自身的坚持，刻苦钻研管理之道。

1984年，鲁冠球以“第一个到访美国的农民企业家”身份，参观了美国最大的万向节生产企业舍勒公司。舍勒公司250名员工年生产400万套万向节，而鲁冠球的万向公司上千名员工才生产100万套，鲁冠球被深深震撼。回国后，他希望引进两台机床提高企业生产力，如此就必须集中力量办大事，吸收员工入股，缓解当下和以后的资金问题。员工入股在今天再普通不过了，但在当时却是一个大胆的想法。鲁冠球说干就干，他将家里仅有的5000元钱放到厂里，带头入股。当时参与投资入股的员工135人，募集资金30多万元。当年厂子收入颇丰，年底分红，工人们分红率超过20%，职工投资入股的意愿更加强烈。为进一步完善股份合作制，在1986年时他还吸收中气投资公司等社会法人向企业投资入股。

10年后，鲁冠球创办的万向钱潮在深圳交易所挂牌上市，这是由万向集团、华联汽车发展有限公司、中国汽车工业投资开发公司、中国工程与农机进出口公司在杭州万向节总厂的基础上联合发起组建的，中国第一家以乡镇企业占主要投资比例异地上市的股份制企业。

如今，万向集团已经是中国最大的汽车零部件生产商。在美国制造的汽车中，每两辆就有一辆使用万向集团制造的零部件。

改革语录：

不要争，慢慢来。事情是干出来不是斗出来的，所以一切让时间来说话。

综合评价：

作为“草根”阶层，鲁冠球的企业既缺少国有企业才能享有的政策和权利，与有资金支持的企业相比也缺乏有力保障。他的成功，是以灵敏的商业感知和自身的刻苦努力获取发展契机。他有全球化视野，注重整合全球资源，打造全球产业链和产业系统。鲁冠球留下的是一笔宝贵的靠勤劳和智慧书写的“不倒翁精神”。

影响指数：★★★★★

精神力量：★★★★★

结语

任何一段历史都有它不可替代的独特性，1978年到2018年的中国，是不可能被复制的。40年间，正是这群“草莽英雄”坚韧而勇敢地把中国变成了一个巨大的试验场，在众目睽睽之下，以不可逆转的姿态向商业社会转轨。

事实上，任何一段历史都是人的活动过程的记录，社会如此，个人亦如此。作为一个人，其历史就是自己走过的路，做过的事，是非功过、成败对错、强弱大小等，不容否定，不容篡改。

一代人有一代人的机遇，一代人有一代人的使命。正如奥地利著名作家斯蒂芬·茨威格所说：“一个人的生命的戏剧性，往往是时代所赋予他的，因此，在这个人身上所展现出来的意义，便天然地带有时代的伟大和局限。”

40年改革开放的伟大及戏剧性，正体现在它对自身惰性的对抗，以及一次次的悲壮突围。如果说40年前的企业家们庆幸的是小心突围、冰河解冻，那么今天的企业家就更有机会阔步前进，在大海上航行。因为，改革开放的航船已经进入了新时代。在新时代里，我们有充足的底蕴，撸起袖子去绘制美好生活的蓝图；我们有足够的勇气，接续过去40年的火种点亮未来，以完成未竟的改革拼图。