作者|茅理翔  来源|商业评论(ID：shangyepinglun）

交权是一道必须跨过的坎，跨不过去，企业便无传承可言。”

中国有2,700多万家民营企业，近95%的企业为家族企业。随着第一代创业者逐渐进入退休年龄，家族企业传承步入高峰期。以互联网为代表的数字技术和新商业模式的快速迭代更新，家族企业也与其他民营企业一样面临数字化转型的压力。

在家族企业诸多传承实践中，方太集团的传承堪称典范。方太集团创始人茅理翔不但是成功的企业家，在家族传承的实践上也走出一条自己的路。他创办的两家民营企业，都成功地完成代际交班。儿子是方太集团董事长，女儿是吉盛炉具总经理，两家企业目前都经营得非常成功。

2020年1月，上海大学管理学院副教授刘寅斌和《商业评论》特约撰稿人刘雪慰拜访了茅理翔先生，从他那里探求到他对于中国家族企业传承难题的破解之道。

根据世界发达国家的研究和统计，家族企业从第一代成功传承到第二代的比例大约是30%。如果按照这个规律，中国将有上千万家民营企业在第一轮传承中被淘汰，改革开放的成果将在这一轮的大淘汰中遭到巨大损失。

作为改革开放大潮中成长起来的第一代企业家，在忧心忡忡之余，我深感责任重大。所以，我从65岁开始致力于中国家族企业传承的研究和实践。在研究和实践中，我发现中国家族企业传承有十大难题，那么如何破解这些难题？

家族传承十大难题

难题一：舆论压力 信心受挫

难题二：家族成堆 矛盾重重

难题三：元老阻力 接班受挫

难题四：兄弟纷争 家族内讧

难题五：父不交权 儿很痛苦

难题六：子不愿接 父干着急

难题七：子不争气 父怎么办

难题八：父子分歧 两个中心

难题九：女儿接班 如何传承

难题十：多个子女 如何传承

一

股权决定一切

从以上难题中，我们可以看出很多令二代烦恼的家族矛盾和权力斗争是由股权不清晰、不稳定引发的。股权纠纷导致的官司对企业的信誉和品牌影响最大，直接妨碍二代接棒。因此股权治理是家族企业治理与传承的第一大问题，能否控制好股权，运用好股权的威力，对家族企业成为百年老店至关重要。

我的观点是：股权决定一切。聚人心、谋发展、传百年，股权是重大关键。为此，我有“三论”：家族控股“三段论”、家族股权明晰“口袋论”和接班人控股论。

1

家族控股“三段论”

有人问我，现在是股权开放的时代，为什么要家族控股呢？我说家族控股有五个理由。

第一，家族控股是对创业家族最大的激励。

第二，从人民公社、一大二公的彻底失败，到国有企业转制、兼并、亏损、出售与倒闭，都证明大锅饭没有出路。

第三，家族控股的企业更稳定，当前多数中国家族企业都处于成长期，需要一股真正引导企业长期发展的控制力量，这样企业在遭受重大危机时才有人挺身而出。

第四，家族控股的企业更有可能成为百年老店。

第五，家族控股并不意味着绝对不开放股权，开放一部分股权可以吸引优秀人才加入，把企业做大做强。只是股权开放要分阶段而行。

第一阶段：90%以上或100%的家族完全控股

完全控股主要有三种情况，一是企业初创期，家族完全控股有利于企业稳定和聚力；二是有些处于发展期以隐形冠军为目标的企业，家族完全控股有利于世代经营；三是已经建立了一套能吸引人才、留住人才的现代家族制管理机制的企业，这类企业虽由创业家族控制，但经营管理已经完成了现代化和全球化的变革，宜家及欧洲很多百年企业都是这类典范。

第二阶段：51%以上的家族绝对控股

有些企业在发展期为吸引和留住人才，选择向元老和职业经理人开放股权；有的为强强联合，向合作伙伴开放股权；也有的选择上市，但家族仍处于控股地位，这是中国家族企业谋求快速发展的普遍现象。

第三阶段：35%以上的家族相对控股

这种控股方式适合规模大、股权社会化程度高、品牌强势的家族企业。

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家族股权明晰“口袋论”

一次，我在商学院讲课，有学生问我：“您有一个儿子，一个女儿。儿子是方太总裁，我们了解到您女儿也很能干，为什么不见她在方太担任职位呢？您是不是重男轻女？”

我说，我不但没有重男轻女，反而更偏爱女儿，我把第一次创业的飞翔公司交给了她，后来她又新创了一家企业。

后来又有人问我这样安排出自哪条理论。我说两个孩子都结婚了，就相当于变成两个口袋了。我用的就是我自己发明的“口袋理论”。我的口袋理论包含两层意思：

第一，家族企业内部人的股权必须清晰，以防止家族纠纷。而且越早明晰越好，以防不测。现实中就有一代创始人突然离世，留下股权纷争的例子。

第二，家族企业的亲人变成两个“口袋”了，最好分开经营。分开经营可以防止在责、权、利和思路上的分歧造成家族内部矛盾。

“口袋理论”对关系错综复杂的大家族尤其有意义，可以避免难题二、难题四和难题十提到的那种兄弟姐妹对簿公堂、家族内讧的局面。

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接班人控股论

社会上常说“富不过三代”，说第一代艰苦创业，第二代保守守业，第三代无能败业。其实这里面有一个重要原因被忽视了，就是股权的分散给有能力、有抱负的接班人造成了巨大障碍，让他们空怀一腔光耀门楣、兴业报国的大志，却无力施展，我们前面提到的难题一、难题四、难题六和难题十都有这类情形。

李锦记就遇到过类似问题，却因化解了这个矛盾，企业规模得以扩张。李锦记传到第二代，三兄弟起了股权纠纷，最后老三李兆南收购了大哥和二哥的股份，成为企业的新一代掌门人。企业在他的全权指挥下持续发展了下来。

但传到第三代，李兆南的两个儿子又为股权起了纠纷，甚至告上了法庭，严重影响了企业的声誉和发展，最终哥哥李文达收购了弟弟的股权，才使李锦记不至于分崩离析。李文达领导的李锦记品牌的影响力越来越大。

从上述案例可以看出，接班人控股了，企业就能发展；接班人失去控股地位，企业就会危机四伏。因此，接班人控股是家族企业传承的有效保证。

但是，安排接班人控股也非易事。中国传统文化树大分枝，父母为了公平，通常会遵循兄弟姐妹平分的原则，但又想让接班人达到控股目的，怎么办？我有两种办法可供参考。

一、收购原则。首先设立一个家族内部收购制度，明确凡是选定的二代接班人都有收购其他兄弟姐妹股份的优先权，而且一代老爸老妈还必须帮助接班人收购。其次，被收购的兄弟姐妹应该另寻出路。

二、分立原则。按照“口袋论”，兄弟姐妹都是强人，最好分开，交叉持股，但在各自领域都处于控股地位，以独立发展为主。

二

淡化家族，安置元老

十大难题中有些是与家族势力和元老有关的，这是传承的第二大难题，也是组织变革的难题。

但要说明，淡化安置不是否定家族成员和创业元老，而是根据企业发展的阶段和所处情形展开的组织再造的人才工程，其目的是为引进人才、任人唯贤，是为建立制度、规范运作，是为接班人组建属于他自己的精英团队，是为企业更新换代、变革管理创造环境。

1

淡化家族制

20多年前，我到北大讲课时首提“淡化家族制”的观点。淡化家族是家族企业发展到一定阶段的必然选择。在家族企业里，经营矛盾可以用管理方法解决，但家族矛盾往往行不通。

一方面是亲情，一方面是现代管理制度，二选一，真的很痛苦，所以我说，淡化家族是一场痛苦的自我革命。我亲身经历了淡化家族和现代管理的抉择，感触也很多。

1996年方太成立时，我就将女儿淡化掉了，她可以在方太持股，但不可在方太经营。2001年，为了引进一个500强企业的生产总监，我把太太也淡化掉了，她辞去副董事长、副总经理和工会主席的职务，将生产权、采购权全部放给了生产总监和采购部长。

我太太从我一次创业到二次创业都是我的助手，内部管理很有经验，威信也高，但为了方太能成功地引进职业经理人，她虽然在我这里悄悄掉过泪，但还是顾全大局，决定辞职。好在我儿子茅忠群很聪明，给了他妈妈一个监事长的职衔。

难题五的“父不交权”涉及的就是第一代企业家的自我淡化，自我淡化很痛苦，毕竟企业是自己一手带大的。但为了企业长远发展，必须果断交班，让年轻人放手去奋斗。我自己从2002年起，对企业内部所有经营层面上的事情基本不管了，彻底放手给儿子去施展才能。

总结来说，淡化方法有四个关键：给出路，补不足，比贡献，讲感情。

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安置元老

我在前面也剖析了元老带来的传承问题，元老与一代企业家一起打天下，结下“不是兄弟却胜似兄弟”的情谊，但企业发展到一定阶段，要依靠他们去变革创新，去继续推动公司前进，已经不现实了。

继续任用元老，会妨碍年轻人成长，还会让外部优秀人才犹豫，因此元老安置实质上是家族企业必须经历的一场组织再造人才工程。安置元老有四个原则。

第一是尊重原则。元老虽然现代管理水平跟不上了，但他们与父辈一道出生入死过，是企业的功臣，也不乏管理智慧和经验，所以必须尊重和学习。作为二代，你越尊重元老，他们越认可你；你越被认可，你的变革空间就越大。

第二是区别原则。不搞一刀切，该用则用，该留则留，该下则下，该走则走。

第三是和谐原则。注重沟通，最好让大家都满意。走的人给足“路费”，甚至代找出路；留的人，按能力任用或重用。

第四是父母执行。元老安置最好也由一代父母企业家执行，这样会更安定。

至于安置元老的方法，可以参考：留岗或调岗，给予红利股，进入监事会，给钱谋出路，支持再创业。

10年前，有位建材行业的企业家与我交流。他的企业发展了10年，已经做到十几亿规模，但一起创业的元老看到企业规模越来越大，资产越来越多，心里开始不平衡，便提出各种条件，要权要钱要房子要车子，最后还要股权，可工作越来越差。

企业家的儿子刚从英国留学回来，已进公司开始慢慢接班，他意识到元老问题将影响企业传承和发展。企业家明里暗里也提醒过元老们，但元老们无意离开，也无意改进。企业家就招了职业经理人，但很快也被排挤走了。他问我怎么办？

我说，一要坚决，二要和谐。我给他提了三条建议。

第一，对于能力强、野心大的人，你干脆买断工龄，给足“路费”，劝其创业。你可以借点钱给他们或入点股，叫他们控股，做总裁，彻底满足他们做老板的愿望，只要项目选准，成功概率还是很大的。

第二，对于人品好、能力有限、对企业感情深、不想离开的，安置一个他力所能及的岗位，工资不能特殊，考核统一对待，但可以增加一些特殊奖金，以表示对过去贡献的褒奖。

第三，对于能力弱、牢骚大、影响企业文化的，最好也买断工龄，劝其开路，适当给些路费，好聚好散，了却一段情缘。但其子女若想进公司，可以优先考虑。

我还建议他下两味猛药：一是引进优秀职业经理人，充实班子，分解元老权力；二是强化绩效考核制度，打破大锅饭，以制度来激励人和约束人。

元老安置是变革管理的第二大步，要有合适的出路和方法，还需要有智慧和决心。

三

女儿也是接班人

关于只有女儿的难题，我认为完全不必担心，现在女性连总统都可以当，为什么不能接班？我接触过的女儿胜任接班的案例数不胜数，就不一一列举了。

一代企业家需要考虑的是，如果女儿能力不够怎么办？那也没关系，有女婿啊。日本就有许多家族选择女婿接班。只是如果女婿接班，在翁婿关系上要注意两个点：岳父对女婿要信任，女婿要多向岳父汇报，但也不要小心翼翼，缩手缩脚。

如果女婿也不行呢？那就应该考虑交给一个职业经理人团队和一套先进的管理机制。

四

防止两个中心

有关难题八，曾有多位企业家向我吐苦水说父子分歧难以沟通，他们中有一代，也有二代。我开的处方是：

第一，老爸要开放，要信任儿子，给他压担子。在压担子时要定界限，分职责，逐步放手，保证稳定。

第二，老爸要开明，要充分重视儿子的意见和建议。

第三，老爸要包容，即使感觉某些事情有小风险，只要不违背原则，就应让儿子去试错，小错误收获大经验是值得的。

第四，每次开会前，父子要统一思想，再到会上宣布意见。切忌公开场合父子争吵。

第五，成立家族议事会，一个月一次，成为制度。一来统一对公司重大决策的看法，二来互相交流。

五

传承是一项伟大的使命

最后，让我们来解决传承人自己的问题，即难题一、难题六和难题七，这三个难题涉及传承人的价值观、人生观、世界观和能力。

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确立使命，坚定信念

工业革命至今，在飞速前进的历史车轮上，刻着许多伟大家族的名字，他们历经三代、五代、十代，甚至上百代，成就了世界经济的繁荣。他们世代相传，代代奋斗，始终在为家族幸福、人类富足和科技进步而不断创造。

一代企业家应该从最初就让二代懂得，传承是一项责无旁贷的伟大使命。这项使命不仅是光宗耀祖，传承家业，还要实业报国，振兴工业，更要复兴中华，造福人类。

只要引导得当，二代必定会树立起正确的价值观、人生观和世界观，他们就会拥有使命感、方向感和责任感，从而坚定信念，磨砺意志。如此，他们的思想难题便能攻克。

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制订传承计划

解决了思想问题，接下来就是培养能力。传承人能力的培养是需要制订传承计划的。传承计划是企业的一项长期战略，这一计划的制订和实施，关系到企业的方方面面，越早制订传承计划，成功传承的可能性就越大。

传承计划包括几个关键步骤：

明确传承原则；

制订传承方案；

选择传承模式、进入传承程序；

制订退休计划。

因为内部和外部环境已经和正在发生的巨大变化，传承和转型这两大挑战同时落到中国的家族企业身上，而且这两大挑战恐怕还将延续30年。

对于中国家族企业，大考验、大转型、大洗牌的时代已经到来！这是中国家族企业生死存亡的时刻。然而，第一代企业家的历史使命已经结束，第二代企业家必须带着勇气、决心和雄心走上历史舞台，去完成家族企业的新一轮自我革命和创新发展使命。

我对我们的接班人们充满信心。他们大都是充满朝气、雄心勃勃、心怀理想的年轻人，他们骨子里遗传了父辈创业的基因， 他们在走向接班创业的过程中，必然会成为新时代的创二代、创三代、创四代。