香港的Mastermind 是一间专为中大型企业而设的全面咨询集团；当然，这也不耽误他的首席执行长何华真先生从1990年开始替香港政府属下的管理发展中心讲授“中小型企业管理顾问技巧入门课程”，从而为已有相当年资及基础的管理顾问作综合培训。透过全球四十家办事处，何华真领导下的maetermind曾协助不同国家的企业，在国际通商上取得业务成功，从而跻身与“环球十大企业咨询服务公司”之列。

        在 活跃亚洲商场十数年的过程当中，maetermind对亚洲企业发展的兴衰可以说了如指掌； 由于同时具备全球商业网络，因此，对外国企业二百多年的盛衰曲折也拥有了自己独特的看法，并将企业的发展与当地文化的交媾参与了自身独特的意见。正是在这个基础上，何华真以及他所属的以Mastermind专家及环球商业学者研究指出：商业战略需要随着环球经济气候及市场文化而改变，目前的亚洲企业，尤其的国内的企业面对的问题，可以概括如下：

第一， 全球性产品供过于求，引致商营空间减少；

第二， 新兴生产基地涌现，使原有廉价生产基地(中国大陆)优势消失；

第三， 价格战令不少生意无利可图，部份固守本业的企业因盈利下降，以致股价及成交量裹足；

第四， 缺乏开发新市场经验，企业往往高估本身跨越地区文化之能力；

第五， 进军新行业时未能计算本身在人力、财力及管理经验能力，误计市场风险。

  这五种问题牵涉层面广泛，一般“单一功能顾问”如财务、市场调查、 人力资源及品质管理顾问，只能从单一层面协助，欠缺综合管治经验， “头痛医头，脚痛医脚”，已经不可能为改造企业订下最佳策略。因此，根源于此而发源于斯的“企业进化理论”又何华真率先提出，就此，在国内登龙门人力资源公司邀请何华真演讲之前，《赢周刊》记者就上述问题，并就国内企业为迎接WTO的影响而纷纷采取出洋的趋势采访了何华真先生。

                        企业进化模式的思考 
                                                 

          在香港出生的何华真虽然受教至工商管理硕士程度，但是，其大部份的商业见解却并非来自学院，而是更多的汲取于其嗜好历史(包括史前史至古今中外史)的过程当中。

         何华真认为：“商业进化，刚开始了二百年左右，所以不少今天的所谓商业挑战，其实都曾经在人类历史甚至人类史前史，以不同形式发生过；只要细心参阅古今中外之历史，就可以从中领悟到其中的一些道理，以便于去应付对今天以及明天的难题。这种从历史的文化或者是文明而延展开去的对企业发展的思考，并不存在什么国家或文化的界限，因此，也就脱离了现在美式或中式思考的范畴，而仅仅成为企业式的进化思考”。

     根据达尔文的适者生存的理论，以及在研究欧美等咨询公司操作的基础上，何华真曾一度把这种思考在香港《信报》专栏“寻龙点将”上延伸，并从1994年开始一直写到今天的“商战战国策”。

     何华真强调，在企业行为国际化的过程当中，企业面临的问题不再是一城一地的问题，也不再是某一个部门的局域性困难，对于这种管理上的复杂化趋势，我们可以称之为“董事局关联问题”，而这种关联问题的解决方式也不可能由办公室或财务或市场或人力资源所能独立解决，这种要求综合性解决问题的方法也就是企业发展当中所要正视的“企业进化模式”。

      如夏普公司是从做圆珠笔起家的，在这个“小企业”的当时，夏普不需要什么系统的管理，“一言堂”就可以了，但是，随着夏普逐步的规模的扩大，并逐渐多元化到电器生产领域之后，管理的跟进也就是一个企业进化的跟进。

       当然，这种进化的过程也并不是企业的“单脚跳”就可以作到的，在这种转型的磨合期里，首先要强调的是企业的一个创意问题，如TCL、创维、长虹等，他们在互相COPY的低层次的竞争当中一直难以寻找到可以制造高利润的空间，对于他们来说，企业进化的时候就不可过于剧烈，而要根据市场、供应商、销售商、资本等商业合作伙伴的搭配而进化。

     何华真表示，国内的企业主要存在两个大的问题：第一是太年轻；第二是没有经验，不懂得放弃，或是在“舍”之后而不知道开发新的赢利点。在日本、德国、以及美国等发达国家的企业当中，他们都有一个预计战略规划，每个产品都有一个周期，只有在过了这个生命周期之后，他们才会推出新的产品，但也同时保证每一个产品不可能包打天下而有所预备。

       就这种认识，浙江大学著名教授郑强也表示：日本叁菱公司的研究院，富士研究所在日本是具备最好条件的研究院，他们就是专门做能与产业结合的项目。他们有一句口号：“吃着、端着、看着”，“吃着的”－－企业正在干的；“端着的”－－产业开发做的；“看着的”－－前瞻性的东西、超前的学术研究让大学去做，这就是一个良性循环。也是一个企业要进化所不可避免但又有章可循的路子。

      但是，要做好这件事，就必须要建立一种体系，让这些信息能够互通与共享。对企业老板来说就是要有一点前瞻性的眼光，表面上看你把好不容易赚的钱投了一点，但也许在5年、10年后你就会看到实效，这就是怎样确立一种“高瞻远瞩”的观念。一个观念或是一个问题：是不是技术越新越好？日本的企业现在卖的东西大都是10年或15年前的技术，好东西他不拿出来，他要等到现有的技术把成本收回并获得尽可能高额的利润以后才会拿出来。其次，我的对手什么时候推出新东西时，我才会出手。不要以为你今天好不容易搞了生产线，明天又有新的了，你的钱还没赚到就换新的，有什么用？

     因此，这种企业的进化是一种可以前瞻并可控制的变化，而不是盲人骑瞎马。遗憾的是，我们的企业却仍然处于这种这种进化的原始状态，并在这个状态多元化、甚至冀求垄断。

                        企业 加减乘除方略

        “ 世界上的所有企业的发展策略都无外乎四种方式——加、减、乘、除”，何华真表示。“如果内海尔的发展就是一种典型的‘加’的方式，但可以肯定这个过程会有一些失败，GE在金融化的初期也遭受过这种失败，海尔等难以例外”。

      “对于这种失败的避免，可以有一套复杂的方法可以预估。其最为基础的方法就是管理层对于风险的看法，普遍的管理人员对这种‘加法’都相当乐观，以为自己可以无所不能。但事实上，他们所能解决的问题仅仅是所遇到问题的10—20%；所以，一个企业在扩张或开发新产品的时候，上马项目的死亡率是非常高的”。                                                    

         又如美国的3M公司，由于他们内部比较注重刺激企业员工的创新，所以，在新产品的开发上存在比较冒失的缺点，甚至开发出200种产品，但真正可以在市场上成活的只有1个，为了减少不必要的产品生产投入，就必须要剔除那不必要的199种，那么，这又如何剔除呢？

      甚至是在国际性的企业当中，也不是全部的都建设有“企业发展部”。何华真向记者解释，企业发展部也就是“内部收购专家”，他们在各个不同的部分来处理新的产品或研发技术，从而作出中央的审核。这个部门主要有两种人才——财务与市务。前者顾名思义是从资金上考量对新产品的投入力度；后者则是看这个产品在未来的市场中有无可推行的市场与可增长的空间。在作出这个中央审核的时候，企业发展部与企业CEO中间有一个不可穿透的防火墙，从而有效的保证他们各自对这个项目的审核的独立运做，而不至于成为长官意志下的牺牲。

     那么，处于黄金分割点上的市务人员又应如何做才能保证这种对市场的预估是正确的呢？何华真承认，这是最难的一步！如果要推出的产品是一个全新的、在市场上从来就没有出现过的，那么，这种产品的成功与失败的指数都是非常高的，所以，在市务的主导下就要做产品的“死亡预估”。这种情况在烟草行业比较多的被采用，他们在推出新产品的时候，预计10个推出的品牌只要有一个是成活且有市场，并保证利润超过推出这10个品牌的成本，他们就可以推出；所以，这种“死亡预估”的方式比较适用产品利润比较大的行业。另外的一个方式就是“反向工程”，日本的松下从来不独自创造新的产品 ，而是着眼于去发现在市场上刚刚出现的新产品并迅速的评估之后而去模拟。松下的长处就是在于可以迅速的把一个新的东西用“乘法”的方式快速的“乘 ”下去，在庞大的资金、销售网络与生产能力相乘之后而垄断这个新产品的市场。

    相对与“加”、“乘”的就是“减”与“除”，即减少项目或缩小对项目的金融规模。

                               跨国中小企业走出前的思考

    登龙门人力资源网络的副总裁袁衅麟在记者采访当中，曾经这样表述数年来不停的邀请国际管理专家来大陆演讲的目的：我们不希望能借此而改变企业家的思维，但是，我们可以共同的营造这种企业家成长的氛围。太多的国内企业正在由小企业成长为中型或大型企业，但是，他们进化的过程当中，由于这个社会对管理历史的贫瘠，所以，他们需要有一个环境。而这种环境的逐步发展也就是中小企业在前进中所需要的“请心理专家”的过程。

    何华真表示，对于中小企业而言，他们本身因为先天的开发能力的不足，所以，企业要发展只有两个方法：第一，降低成本；第二，优化产品外观。当然，这两者也不可能无休止的进行下去，这就要求企业领导层要具有“心理专家”的素质：争取使某一个消费群体与你所理解的产品所对应的心理反应一致。当然，这个话题的深入又会牵扯到老生常谈的一点：要拥有更多的会动脑子的脑袋，并能够把这些脑袋充分的利用，而不是装饰。  就这个问题，我们还可以延伸到相当多的中型企业向国外发展的管理思路上。

        对于相当多的民营科技企业来说，相当多的研发人员是 三年不“窥”市。这脱自董仲舒的三年不“窥”园的意思。是指研发人员不少是象牙塔之徒，与顾客需求脱节。从中小型跨国的民营企业而言，在管理上主要存在5个问题：  第一，如何建立适应国际化竞争的企业架构？  第二，如何收集和运用当今国际市场的有效资讯？第三，如何把握国际市场的商战游戏规则？第四，如何了解、剖析跨地域文化差异？ 第五， 美国商战的特点？

        就这5个问题，何华真笑着说，其中有些问题是有如太上老君的葫芦一样，你一回答就如着魔般收了进去而永不超生。例如“美国商战特点”随时一答就着了道儿，因为，在“美国商战特点”之前的问题是“应否攻打美国市场”？再之前的是“中国以外有哪一个市场可攻”？可攻后面第一隐含的条件是：“哪个市场有利可图”？

    如果再倒后一个问题则是“应否冲出中国”？而“应否冲出中国”的答案是——只有不超过5%的企业应全力冲出。

        何华真表示，“这类大是大非的问题我喜欢用举重若轻的比喻，将这些急于向外开拓市场的企业可以谑称为‘泡烊妞’”，“不要放太多的民族情绪，要根据产品本身的市场适应性而行事……。”华润宁高宁在中央台的节目中谈到对企业放洋的看法时也如此表述。

         如果讲国际化竞争。何华真强调，企业只立足在中国，已经是一场国际化的战争；我们可以选择从东莞企业的出洋方式来谈：出洋的无论是跨种族，跨大陆，跨国；还是小至跨省，跨乡的企业，他们第一个搞的绝不是什么硬结构；如组织里有几个北大清华毕业生，或者是其中有几个是耶鲁哈佛出身；或是企业里有用什么跨国猎头行从名牌外企猎回来的金牌行政人员。最重要的是远征军中有一个董事局完全信任的中坚分子当CEO。如果是家族企业，最好是地位显赫的家族成员；如果是刘关张的结义式企业，则由老兄弟担当更佳。至于主席是否应御驾亲征，关键是主席可让远征CEO拿多少筹码去赌，如果信任度太小，就不如自己上前线。

       解决了这问题后，就是在第二或第三梯队中，一定要有当地人。孙子兵法的《问篇》有云：“以乡为间（谍）”。如果远征CEO无法充分利用当地人的智慧，事事只与同声同气的老兄弟商量则永远无法建立起一个多元文化的团队。一个不能兼听的远征管理层，无论管理架构如何精密设计，下面的成员何等背景威猛！甚至资讯渠道如何无远弗届，结果只能是一个好看的组织架构图而已。名牌行政人员，资讯渠道只能沦为远征军的装饰品。     

    就国内企业来说，能够走出去而获得比较成功的企业大多是民营企业，而这些民营企业或因为多多少少的问题，也大多被认可为中小企业，就他们在跨国发展的道路上，何华真讲了这样几个案例：

   1995年，我当时替国内最大的计算机公司出策，其中一条我没有在报告中写出，却口头上千嘱万叮就是要“上山下乡”。当时计算机公司雄心勃勃，要以其母板打入欧美市场，加上负责母板的经理架子十足，功力不足， 于是只好苦口婆心；劝说计算机公司多花精力，先植根中国；尤其是个人计算机，如果能“上山下乡”深化分销网络，哪怕微软、康柏等的竞争。先在中国储好精力，再去“泡洋妞”不迟。当时这种劝说曾经令他们有点哭笑不得，但他们现在却只有笑没有哭。就在这7年的时间里，他们的确在在中国坐大。

    1997年，我空降一个港资在大陆的健康食品集团．当他们的CEO教练。第一步要搞的，并不是什么“国际化”，而是“全国化”。当时他们一路由广东杀到东北，其中最重要的工作，就是令香港管理层加快其本地（中国）化。第一轮的磨合．其实只不过是粤港磨合．而进军全国才是真正的港中磨合，因此，国际化即是能在目标市场本土化。

      1999年，何华真同样以一个空降CEO教练身份．在上海一个手机元件供应商做教练，以调整它们的生产及销售。大家都知道手机是非常全球化的产品！作为元件供应商！实在是给产品商拖着走。而何华真要着力搞的却是一个“反应链”。一听到“链”字尤其是与生产有关，一般三四流行政人员就会脑袋飞去“供应链”，以为是什么成本控制，完全错。为了令上下容易明白是什么回事，由CEO、市务总监、厂长、研发部，以至一定级数的主管，无论在香港总部，南北各省的工厂，以至全球的销售办事处都有同一个讯息，就是到玩具店买了一套动力悬球。动力悬球是五粒珠平排，你将最外的一个拉高撞击．中间的三个会不动，但最后一个会弹开，然后回力撞返中间三个球，撞力以反方向运行，令一号再弹起。其实这个就是反应。反应就是由第一球市务推销，一路经图样部、制板部、逐层以直线，一重一重地反应。

      当然，这并不是最佳模式，“二海豚抢球”的模式才更应该推广——球是顾客（牌子商），你要成功，就要有两重抢。一重抢是由传统的市务销售，另一重是由研发带动，所以研发人员要多出外见客反而销售人员在留下空档，学习产品或制造过程。用二龙抢珠（二海豚抢珠）之法，才可以令制造型的企业成功。

      现在的海尔、TCL、广州卷烟一厂等已经出国发展，国人满心高兴，但坦白的说，我们不能就此理解其成功的巨大程度，康佳的电视，因为用了欧洲设计师，在外国的影音杂志报道过，但评论员的处理上，言辞仍带抗拒。韩国影音产品方才在美国挣到一个叫“像样牌子”的地位。中国牌子MADE IN CHINA在影音界以及其他行业仍算不上什么。要迈向国际，路长且艰。

       因此，就企业的跨国发展来说，何华真认为：“总结我在第一家计算机公司的经验是‘勿舍近图远’，舍近图远亦等于舍富取贫；第二个在健康食物公司的总结是‘未会全国化，勿谈国际化’，连一向同声同气的同胞都未曾可以取利！就不要谈什么国际化；第三，就算你已经国际化，也要‘不断地改善你反应链’， 要做到双龙抢珠”。