巴菲特曾形象地说：“家族企业传承之不易，如同让2000年的奥运游泳冠军，去赢取2020年的奥运金牌。”从轻纺织行业向家电领域转型，成为微波炉“世界冠军”，而后开启白色家电跨国经营征程，到如今的数字化转型，格兰仕的发展历程证明格兰仕的传承是成功的。

格兰仕创业42年，三代人薪火相传，实现了三次飞跃，逐渐在全球家电市场占据一席之地。
 
01 微波炉之王
 
梁庆德于1936年出生在广东顺德。在开始创业之前，他先后在多家国营企业任职，横跨多个不同行业，担任过业务员、钢铁厂车间主任、印刷厂厂长、工艺厂厂长等等。
 

1978年，改革开放给中国的社会经济带来了翻天覆地的变化。这一年，41岁的梁庆德拉着十几个工友，在顺德河边的荒滩上，搭起几个窝棚，挨家挨户收购鸡鸭鹅毛，做成鸡毛掸子销往县城，并成立了以当地地名命名的“桂洲”羽绒厂。
 
经过梁庆德的悉心经营，羽绒厂成为国内羽绒加工业的翘楚。1991年，其企业已实现年产值过亿元。但随着羽绒制品市场的日趋饱和，贸易壁垒加厚，梁庆德一直无法拿到自营进出口权，面对闷局，梁庆德不得不掉转车头，向自己完全不熟悉但却极具生长潜力的微波炉行业进军，有点“壮士断腕”的孤注一掷。

他带领格兰仕的元老们四处寻找机会。他们发现微波炉在发达国家的普及率高达百分之八九十，而在中国却低靡不振，市场也被洋品牌垄断，国内企业几乎没有立足之地，但市场发展潜力很大。
 
站在第二次创业门槛上的梁庆德给自己设定了目标：要创立属于自己的名牌，让中国制造在微波炉市场上扬眉吐气。于是，梁庆德带着儿子梁昭贤跑到制造工业发达的上海，“五顾茅庐”，以一片真诚打动了全国著名的微波炉技术专家、营销专家加盟到格兰仕的队伍。
 
1992年，梁庆德又专门带队考察了日本东芝的微波炉生产线，经过大量科学、缜密的论证分析后，当年6月，他将公司正式更名为“广东格兰仕企业(集团)公司”，并在9月，从东芝引进先进微波炉生产技术和生产线，带领公司正式转向微波炉产业。

1993年，格兰仕试产成功微波炉1万台并投放市场，但却遭到了同行嘲笑。梁庆德一气之下，在厂区中央竖起一块硕大的“耻辱牌”，把对手的攻击言词写在上面，“知耻而后勇”。1994年4月，梁庆德通过建立现代企业制度，完成了格兰仕的改制工作，微波炉产销量快速上升，突破3万台。
 
而就在格兰仕人满怀信心计划未来的时候，一场天灾突然而至。1994年6月，一场百年不遇的洪水将格兰仕的工厂全部淹没。梁庆德做出的第一个决定是借钱给每个员工，让他们自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大地稳定了军心。水退后3天，第一条生产线开工；3个月后，全面恢复生产；年底，格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。
 
在洪灾中崛起之后，梁庆德进一步认识到团结的重要，企业文化的重要，他说，“感情、真情、激情是格兰仕的传家宝，沟通、融通、变通是格兰仕的指南针。”在”指南针”的指引下，格兰仕独辟蹊径，走向新生。1995年，格兰仕微波炉跃过众多国外强势品牌的障碍，首次登上了全国销量和市场占有率的榜首。

走OEM(代工)之路，是梁庆德带领格兰仕迅速壮大的独门秘籍，在把格兰仕培育成中国著名品牌的同时，广泛与外国厂商合作，成为了中国“世界工厂”的实践者。
 
自1998年全面启动全球市场战略以来，自主品牌与OEM并驾齐驱的格兰仕迅速扩张壮大，到1999年年底，格兰仕微波炉产销量突破600万台，当年累计出口创汇超1亿美元，位列中国家电全行业第二。
 
“微利做大”是梁庆德的核心指导思想，根据这一原则，格兰仕提出了“努力，让顾客感动”的经营理念和薄利多销的市场战略。格兰仕“价格屠夫”之称绝非虚名，每当产销规模上一个台阶，格兰仕就大幅下调产品价格。到2000年底，格兰仕微波炉已覆盖世界100多个国家和地区，在全球市场占有超过1/3的天下，坐上了“全球最大的微波炉制造商”的宝座。
  
02 “中国制造”走向“中国创造”

在企业接班人问题上，梁庆德从上世纪90年代开始就对其子梁昭贤进行“帮、扶、带”。梁昭贤在1991年加入了格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理。2000年梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团执行总裁。
 
梁昭贤继承了父亲的低调，秉承了其父亲的某种最本质最坚硬的因子。这种因子决定着梁昭贤的起飞高度，也预言着他的未来航向。这位和梁庆德一样谦和、总是微笑着的“小梁总”，将格兰仕悄然带向了和父亲完全不同的道路，这条路和过去尽管一脉相承，但却风光大异。
 

其实，早在梁昭贤上任伊始，便提出了“伟大在于创造”的新思路，并把“创新”上升为公司文化精神的核心。2000年9月，格兰仕宣布投资20亿，要在“全球微波炉制造中心”的基础上，再做“全球空调制造中心”。
 
此举打破了在梁庆德时代形成的“格兰仕=微波炉”的专注形象，但也把格兰仕推向了风口浪尖——国内空调行业已进入成熟期，业内群雄盘踞，和当初的微波炉市场早已无法同日而语。
 
为实现格兰仕新的战略突围，梁昭贤选择了和父亲当年一样的“壮士断腕”方式——低价和OEM。梁昭贤说：“对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利也是做强做大的好机会。格兰仕空调的定位仍然是世界名牌制造中心，仍然要像当初做微波炉一样，追求‘性价比’的最高境界。”
 
几年下来，格兰仕空调在国内尽管并没发挥当年微波炉的威力，但在海外市场却高歌猛进。2003年冷冻年度，格兰仕空调出口80万台，超过海尔，进入空调外销三强，这一年，格兰仕的总体销售也首次突破100亿大关。

在格兰仕微波炉生产厂区，“从优秀到卓越”的大横幅标语非常醒目。实际上，梁昭贤一直思考并试图找到答案的一个问题是，格兰仕的路接下来如何走，也可以说，是“中国制造”之路接下来如何走。全方位进军小家电产业，无疑是梁昭贤筹划的更大发展空间。
 
梁昭贤强调，格兰仕只是在家电业相关产业中展开多元化的建设。他认为，这种发展思路标志着格兰仕走向了成熟，因为目前格兰仕的品牌、网络、质量、人才、技术、管理、成本等均在国内家电业有明显优势。
 
2007年开始，梁昭贤又着手自主开发高端冰箱、洗衣机，进军国际日用电器市场。2009年，因产销严重脱节，产能跟不上销售，格兰仕逆势投资超过10亿元扩建冰洗基地，新生产基地拥有400万台冰箱、300万套洗衣机、150万台洗碗机的年产能，并拥有冰箱、洗衣机等白电产品的核心配套生产能力。
 
一轮一轮激烈的竞争后，格兰仕是被市场留下来的那个品牌。竞争让格兰仕懂得，市场经济是实力经济，只有通过自身的实力，才有话语权。“做制造业想要赢得未来，要有核心技术、要聚焦、要形成规模更要敢于持续投入。“改革开放鼓励中国企业做大、做强，在世界上有影响力，格兰仕有和世界一流企业较量的决心、魄力、底气和勇气。”梁昭贤自信地说。
 
2011年年底，梁昭贤的身份由执行总裁变为总裁，“德叔”正式卸任，“贤哥”掌控全局（“德叔”和“贤哥”是格兰仕内部对两人的称呼），由此也全面开启了打造综合性、领先性白色家电集团新征程。
 
截至2018年年底，格兰仕的产品已进入全球200多个国家和地区。伴随顺德成为国际知名的顶级产业重镇，格兰仕已由20年前的微波炉世界冠军，升级为综合领先的国际化白色家电品牌。

03 再现父子兵
 
“一代”与“二代”之间并没有太多不同。“因为企业的每一代人都应该清楚，自己的使命是永远创业。”梁昭贤说，只有在实业上去打拼，才能体现自身价值。
 

作为既“承上”又“启下”的创二代，梁昭贤同样让儿子梁惠强从小就接触公司事务，在梁惠强加入格兰仕时，只让他拿基层试岗的工资。“我本人是这样，因此希望下一代也是这样。”梁昭贤说。良苦用心终获丰厚回报。梁惠强在海外仅用3年就读完本科，原本读研究生也是轻而易举，但他认为格兰仕更需要自己，于是去年毕业后就归来。随着梁惠强进入格兰仕并逐渐担当起更重要的职责，格兰仕再次出现上阵父子兵的场面。
 
在梁昭贤看来，从他父亲，到他本人，再到他儿子，都需要处理好三种关系：在家里，是长辈与晚辈的关系；在公司，是上下级关系；还有一种工作关系，是前后辈关系。与父亲当年类似，梁惠强进入格兰仕之后同样负责打理海外市场。

在格兰仕再次转型的关口，梁惠强也在不断思索如何带领团队实现突围，而父辈的经验仍旧是他方向感的来源之一。“老一辈民营企业家适应新环境的能力，以及开拓创新的精神值得学习”，同时他也认为，年轻人需要有更开放的思维，推动企业创新发展。
 
随着科技的发展以及生活水平的提高，人们对于产品质量的要求越来越高，产品只需数月便可实现迭代。“企业必须迅速推陈出新。”梁惠强说，企业必须要适应当前环境，把创新思维运用到企业发展当中，要敢于否定自我的同时，拿出一套真正新的、合适有效的方法。

在过去，格兰仕曾是一家纯粹的制造企业。但在梁惠强看来，在未来，制造将是格兰仕基因的一部分，但不是全部。格兰仕将继续在制造上推动产品迭代，布局产业智能化升级，提高供应链和产业链效率。
 
“我们会加大力度推动数字化转型，目标不在于制造出成本最优的产品，而是要制造出更适合中国乃至全球消费者的家电产品。”梁惠强说。
 
尾记：
格兰仕作为一个家族企业能够实现在跨代际间的持续发展，关键在于它的掌门人不仅仅是一个接班人，不仅仅承担了运营企业的责任，而重要的角色在于他成为了家族企业发展的创业者。不断创业才是企业发展的长久之计。格兰仕不断地通过制度创新和文化创新促进家族企业的战略创业活动从而最终实现创业精神的传承，而这正是“家业”长青的根本。