美的集团8年投资过百亿,数字转型重塑家电巨头
来源:家族网华山教育 | 作者:华山教育 | 发布时间: 235天前 | 423 372 次 浏览量 | 分享到:
1968年,何享健带领23位居民在广东顺德创办了“北街办塑料生产组”,1980年,开始制造风扇,进入家电行业。1992年,何享健成立美的集团,并进行内部股份制改造。从塑料瓶盖厂到现在的白电巨头,美的用50年创造了历史,尤其在家电领域,美的拥有中国最大、最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。


美的是中国制造业企业转型升级的一个典型样本,也是中国制造走向中国智造的一个缩影。那么,美的为什么要进行转型升级,它又是怎样规划并推进它的制造业转型之路的呢?
  
01美的简史


 美的创始人何享健

美的创始人何享健对人才十分重视,他曾说过宁愿放弃100万元销售收入,也绝不放过一个有用之才。美的集团现任董事长方洪波的成长历程就是被外界津津乐道的一个故事。方洪波最初进入美的时是美的集团的内刊编辑,后来经过多次轮岗、升职逐渐成为美的最优秀的职业经理人。
 
2012年起何享健不再介入公司的日常经营决策,主动让贤给以方洪波为首的职业经理人团队。除了权力的下放,美的也为职业经理人推出了股权激励计划。以方洪波为例,他是除了何享健家族以外持股最高的个人股东(何享健以美的控股有限公司持有美的集团34.71%的股份,方洪波持股比例为2.12%)。美的对人才的重视与放权不论在国有还是民营企业中都是比较罕见的。

02盛世隐忧
 
2011年,家电市场销售十分火爆。从年初开始,市场订单如雪片飞来,应接不暇;等待拉货的车辆首尾相连,昼夜不息;工人过年不放假,必须加班加点。美的董事长方洪波说:“当时简直想把街上过路的人都拉过来干活”。就是在这种“盛世”的背景下,方洪波提出,改变旧的发展模式,转型升级。


美的集团现任董事长兼CEO方洪波

方洪波认为,旧的发展模式让美的成为千亿级企业,但到了后来,基本上属于“薄利多销不赚钱”,积累了巨大的风险,尽早转型,排除隐患,才是上策。
 
什么是旧的发展模式?就是“大规模、低成本”的模式,即当年津津乐道的“规模效益”。每年,美的都要投入四、五十亿元,在全国各地买地建厂,扩大产能,各地政府也推出优惠政策,助推美的。
 
由于大量的资金都投入到土地厂房生产线上了,产品研发的投入自然就少了,产品更新换代慢,中低端产品占了70%以上,产品利润率很低。“上规模,降成本”,过去三十多年,美的是这么发展起来的,全国家电业都是这么发展起来的。
 
在需求旺盛时代,低价是王道,产能是优势;而一旦需求不足,产能便会闲置,成为企业的沉重负担。方洪波深谙这一市场规律。在2011年那个市场红火的春天,方洪波决定转型。他相信,市场最疯狂的时候,一定是变局的前夜。
 
这次转型被方洪波称为“壮士断腕:从2011年到2016年的五年时间里,美的关停了10多个生产基地,砍掉多个利润率低的产品,员工数量从近20万缩减到10万以内,营业收入只增加了3.2%,而利润增加超过一倍(105.2%)。干活的人少了,赚的钱反而多了,说明效率高了,盈利能力强了,这就是美的转型升级后的现状。
 
03转型战略

转型,怎么转?为了从根本上实现美的的可持续发展,方洪波开始引导美的从规模导向转变为追求增长质量。方洪波提出了三大目标:产品领先,效率驱动,全球经营,并将其称为“三核驱动”。
 
在这一转型战略引导下,美的明确了“聚焦产业、做好产品、确保规模、改善盈利”四大核心工作。在加强产品研发、提升核心技术能力的基础上提升产品力及公司整体管控水平,推进“一个标准、一个体系、一个美的”的流程优化及制度建设,从而最终提高企业精细化管理水平与运营效率。
 
产品领先
 
以产品为核心,将产品领先放在首位是美的转型的另一个重要特点。产品领先就是要为用户提供更好的产品和服务。
 
美的首先砍掉了许多利润率低的产品,与此同时加强新产品的研发力度。为了做好产品研发,美的逐步建立起四级研发体系。2016年底,美的在广东顺德投资30亿元建立全球创新中心,并在全球范围内布局了11个研发中心,分布在美国日本、德国、意大利、新加坡等国家。
 
创新中心的中央研究院有70%以上是具备硕博学历的科研人员,25%曾有海外经历。整个创新中心内有超过4000名研发技术人员,能够同时进行近千项研究。美的从组织到制度保证了对产品研发持续性、高强度的投入。
 
效率驱动
 
为了实现效率驱动的落地,美的在“自动化”和“IT系统”建设两个方面做了大量的工作。
 
自动化方面,美的通过应用机器人技术、智能设备等手段对原有生产线进行升级改造。通过提升效率,美的不但将员工总量从2011年的将近20万降低到2017年的不到10万人。同时在不新增生产线的情况下实现了产量提升。
 
以空调业务为例,美的累计投入超过10亿元用于空调产品生产线的自动化改造。到2016年1月已达到机器人数量562台、平均自动化率16.9%,高于行业7%的平均自动化率。相应的,美的空调用工总数从2011年的峰值5万降至2015年的2.8万人,2018年继续减少到不足2万人。机器人数量则在2018年提升至约1500台,自动化率超过50%。


美的南沙工厂的自动化生产线

2018年,美的南沙空调工厂上马工业互联网,成为美的集团首家M.IoT加持的数字工厂。南沙工厂的智能网关连接了41种类型的170台设备,可以处理634种数据,这些大数据在大屏幕和无处不在的看板上实时显示,并通过移动网络推送到员工的华为手表上。一旦出现问题,责任人必须在3分钟内赶到现场,5分钟内解决问题。随着5G的落地,更多数据将在工厂内外流动起来,创造更大价值。

在空调和洗衣机之后,美的集团将在全国30多家工厂实施工业互联网项目,将供应链、工厂、客户和用户连接到一起,用数据驱动业务模式变革。其中最典型的变化是T+3以销定产,通过智能排产、供应商协同和下线直发快速应对市场变化。
 
T+3与传统模式相比,供货周期的缩短尚在其次,最大的不同在于T+3模式是由客户订单驱动。“T+3”模式下的价值链由接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售依次递进。通过在终端所呈现出来的用户需求信息来指引上端供应商、工厂生产、流通资源分配,减少货物流转等中间环节,从而将原来的备货式生产转变为订单式生产。

根据美的方面提供的数据:工业互联网改造后,南沙智慧工厂原材料和半成品库存减少八成;自动配送系统让物流周转率提升2-4倍;生产线自动化率提升至行业领先的65%,品质提升17%,整体制造效率提高44%;空调内销交付周期实现由过去20多天到最快3天交付,外销交付周期缩短至24天。

全球经营
 
在内涵式发展的同时,美的也没有放弃外延式扩张的机会。美的多次利用资本的力量进行产业链纵向整合和横向并购,从而达到获取核心技术、扩张产品品类或打通市场渠道的目的。
 
仅2016年一年,美的就发起了三项跨国并购,总金额超过300亿元人民币:分别是东芝白电80.1%的股权,意大利中央空调品牌Clivet80%的股权以及库卡94.55%的股权收购。
 
04二次转型

过去8年,美的在数字化转型上的投入已超过100亿元。2020年,在疫情、政策等多重因素之下,美的加快了数字化进程,正式启动的全新战略——全面数字化、全面智能化。实际上,这一战略最早于2019年便提出,美的目标用三年时间,实现全价值链“数智化”,从而打造“数智美的”。

从相关资料来看,美的的全面数字化内涵包括:数字化全价值链,与业务深度融合;实时、智能、高效的数字驱动;运用AI、自动化应对复杂业务和不确定性。全面智能化的内涵则为:战略上前瞻性布局规划智能化技术;智能化产品,由产品内容向服务内容转变;智能化管控,突破性思维、大胆推动,持续迭代、以量变推动质变。

工业互联网被认为是制造业数字化转型的重要支撑,美的集团早在2017年推出了其可以对外提供工业互联网解决方案及部分硬件设施的公司——美云智数。通过美云智数对外输出美的工业互联网经验,赋能大中小企业的数字化转型。据悉,自美云智数运营以来,其数字化解决方案已累计服务超200家大中型企业,覆盖汽车、家电、电子设备等40多个领域。

美云智数提供的数字化转型解决方案也展现出了多方面优势,主要集中在“对市场的快速感知”、“产能的快速响应”以及“产品的快速迭代”。

搭乘“新基建”快车,工业互联网发展还有望在今年进一步提速,这对于美的而言显然是一个好消息。可以预见,在新战略及相关政策的加持下,美的集团的数字化转型将更加立体化,并通过美云智数赋能更多企业,而家电行业的数字化转型也将向前迈出坚实的一步。
  
尾记:
转型升级是一个自我否定、自我重塑的过程。不否定过去,就不能重塑未来。但否定别人容易,否定自己最难。美的裁撤三分之一高管正说明了,美的并没有站在过去的成绩簿上养尊处优,而是积极创新,找到符合企业发展的新出路。
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粤港澳大湾区红色家风家教研究中心

《家族商业评论》首席顾问

家本纪·专栏

《家本纪》融媒体系列首席顾问;

家族与家族企业文化与传承研究学者;

新华社半月谈文传中心广东党建调研;

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